Speyerer Qualitätswettbewerb

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6. Speyerer Qualitätswettbewerb 2002

 

Kurzbeschreibung der Speyer-Preisträger

 


Bürgerorientierung

 

 

Stadt Duisburg (D)

Die Stadt Duisburg unterliegt bedingt durch die Deindustrialisierung bei gleichzeitig schwindenden Finanzen einem dramatischen Strukturwandel. 

Trotz dieser Probleme findet die Verwaltungsmodernisierung in einer solch überzeugenden Weise statt, dass die Juroren sich entschieden haben, den Preis in der Kategorie „Bürgerorientierung“ der Stadt Duisburg zu verleihen. 

Die zentralen Projekte „Büro für Bürgerengagement“,  „Sozialagenturen“, „Bürgerservicestationen“ und „Call Center“ sind eng miteinander verknüpft und in den gesamten Modernisierungsprozess integriert. Durch Beteiligungen und Kooperationen mit den Bürgerinnen und Bürgern, wie moderierte runde Tische, Ideenwerkstätten, Beiräte, Arbeitsgemeinschaften, Gesprächskreise und nicht zuletzt Public-Private-Partnerships wird gewährleistet, dass die Orientierung  am Kunden bzw. Bürger im Mittelpunkt der Aktivitäten steht.

 


  Electronic Government

 

 

HABIT, Stadt Hagen (D)  

Das Virtuelle Rathaus Hagen

Die E-Government-Lösung „Virtuelles Rathaus Hagen“ der Stadt Hagen  stellt sich in ihrer Gesamtheit als im Vergleich hochentwickelt, wissenschaftlich fundiert, durch Evaluationen abgesichert und zukunftsorientiert dar. Dafür wird ihr ein Preis in der Kategorie „Electronic Government“ zuerkannt. Das Angebot weist als „Bürgerbüro im Netz“ ein breites Leistungsangebot für die Bürgerinnen und Bürger auf. Dazu zählt ein umfassendes Informationsangebot, die Kontaktmöglichkeit mit allen Dienststellen der Verwaltung über die elektronische Post und die Bereitstellung häufig benötigter elektronisch gespeicherter Vordrucke. Es umfasst zudem echte Online-Transaktionsdienstleistungen aus dem Meldewesen, den Zugriff auf Liegenschaftskarte und Liegenschaftsbuch sowie die Reservierung von Kfz-Kennzeichen. 

 


Dortmunder Systemhaus, Stadt Dortmund (D)

 

Projekt Digitale Stadtverwaltung (doMap)

Stellen Sie sich vor, sie wollen eine städtische Dienstleistung in Anspruch nehmen, und eine elektronische Mappe sammelt alle ihre Aufträge, leitet sie an die zuständigen Behörden weiter und macht für Sie die Behördengänge. Diese sehr visionär anmutende Idee ist in Dortmund schon Wirklichkeit.  Das Dortmunder Systemhaus erhält daher einen Preis für das Projekt „Digitale Stadtverwaltung“. Die Mappe ist nach dem Lebenslagenprinzip aufgebaut, d.h. Ereignisse wie Geburt, Umzug, Anmeldung usw. werden kombiniert behandelt. Möglich wird dies durch die elektronische Bündelung von Verwaltungsvorgängen. Nach einer einmaligen Identifizierung übernimmt der elektronische Agent „doMap“ dabei für die Bürgerinnen und Bürger die Arbeit. In einer elektronischen Auftragsmappe werden die Wünsche und Arbeitsaufträge an die städtischen Dienststellen gesammelt und später auch deren Arbeitsergebnisse dokumentiert. Die Bürger erhalten so ihren Wünsche entsprechend einen einfachen Zugang zur Verwaltung. Seine Bürgerfreundlichkeit spielt das System vor allem dann voll aus, wenn mehrere Abteilungen der Stadtverwaltung betroffen sind. Da ein Grundbestand persönlicher Daten der Kunden in der doMap vorgehalten wird, können gleichzeitige oder aufeinander folgende Aufträge an die Verwaltung mit erheblicher Arbeits- und Zeitersparnis erteilt werden. 

 


Kantone St. Gallen und Appenzell Ausserrhoden (CH)

 

Interessensgemeinschaft Geographisches Informationssystem (IG-GIS)

Das Geographische Informationssystem der Kantone St. Gallen und Appenzell Ausserrhoden erhält einen Preis für eine besonders herausragende Lösung im Bereich „Electronic Government“. In beiden Kantonen werden auf verschiedensten Verwaltungsstufen digitale geografische Daten in GIS-Projekten erfasst, ausgewertet sowie für Politik, Verwaltung und Bürger transparent gemacht. 

Um Doppelspurigkeiten zu vermeiden und einen langfristigen Investitionsschutz zu garantieren, haben die beiden Kantone und die angeschlossenen Gemeinden durch ein koordiniertes Vorgehen über die IG GIS ein gemeinsames Geographisches Informationssystem aufgebaut. Dies erforderte erhebliche organisatorische Maßnahmen im Bereich Datenerfassung, Datenverwaltung, Datennachführung und Datenmodellierung. 

Sehr positiv wird der gemeinde- und kantonsübergreifende Ansatz gesehen, der erst eine Vernetzung der vielschichtigen Daten ermöglicht und Gebrauch macht vom grenz- und ebenenübergreifenden Potenzial der heute verfügbaren  Informationstechnologien. 

Die Nutzerbetreuung erfolgt über eine Hotline und ein Beschwerdemanagement. Die Nutzerzufriedenheit soll einmal pro Jahr abgefragt werden. Über ein Anwenderforum können ebenfalls Anregungen für qualitative und strategische Weiterentwicklungen der IG GIS gemacht werden.

 


 
 

Personalmanagement

 

 

Bundeskellereiinspektion Wien (A)

 

Die in Wien beheimatete Bundeskellereiinspektion hat sich innerhalb der letzten Jahre von einer rein rechtsanwendungsorientierten Aufsichts- und Kontrolleinrichtung hin zu einer aktiven serviceorientierten Einrichtung gewandelt. Gleichzeitig wurden Effizienzsteigerungen erzielt, die sich in sehr beträchtlichen Einsparungsleistungen niederschlagen. Die Bundeskellereiinspektion ist hierbei in eine Vorreiterrolle hineingewachsen, die es ihr ermöglicht hat, rechtsinnovativ tätig zu werden und im Hinblick auf den eingeschlagenen Modernisierungsweg Vorbildfunktionen für eine Reihe anderer Behörden wahrzunehmen.

Die Bundeskellereiinspektion konnte diese Entwicklung nur in Verbindung mit einem hochinnovativen Personalkonzept vollziehen. Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wird nicht nur maximale Freiheit und Eigenverantwortlichkeit zugebilligt, sondern - in Verbindung mit einem stark ausgebauten Controlling – wurde zugleich eine beispielhafte Arbeitsökonomie und eine hochgradige Transparenz des Leistungsverhaltens verwirklicht.

Besondere Erwähnung und Würdigung verdient auch die interne Entwicklung eines Zielvereinbarungssystems, das bezüglich der Leistungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen Soll-Ist-Vergleich ermöglicht, der gleichzeitig als Basis für die Personalbeurteilung Verwendung finden kann.

 


Stadt Freiburg im Breisgau (D)

 

Die Stadt Freiburg im Breisgau hat die Ziele des Personalmanagements klar definiert und ein in sich schlüssiges Konzept entwickelt, das mit dem Gesamtkonzept der Verwaltungsmodernisierung unmittelbar verknüpft ist. Dem Gesichtspunkt der Pflege, Entwicklung und Ausschöpfung der Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommt ein zentraler Stellenwert zu. Konsequenterweise steht eine den Leitgedanken des Human Ressource Management folgende Personalentwicklung im Mittelpunkt des Konzepts. An der Entwicklung des Konzepts wurden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadt umfassend beteiligt. Der Umsetzungsstand des Konzepts ist weit fortgeschritten. Der Umsetzungserfolg wird durch maßnahmenorientierte Controllingansätze fortlaufend überprüft. Aus den Ergebnissen werden regelmäßig Konsequenzen für Verbesserungen abgeleitet.

Die Zusammenführung der Personalentwicklung und der Organisationsentwicklung in einem Amt stellt eine enge Verzahnung des Personalmanagements mit flankierenden Bedingungen sicher. Der innovative Charakter des Konzepts ist durch das rege Interesse belegbar, das ihm seitens anderer Verwaltungen entgegengebracht wird. Die Stadt fördert den Benchlearning-Gedanken aktiv, indem sie mit überregionaler Wirksamkeit auf den geeigneten Wegen zur Verbreitung ihres PE-Konzepts beiträgt.

 

 


Versicherungsanstalt des österreichischen Bergbaues (A)


Mit einer vorbildlichen Verknüpfung des Personalmanagements sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene gehört die Versicherungsanstalt für den österreichischen Bergbau dieses Jahr zu den Gewinnern im Themenfeld „Personalmanagement“ des Speyerer Qualitätswettbewerbs.

Zwei Punkte verdienen dabei besondere Anerkennung: 1. die unmittelbare Verknüpfung der Konzeptentwicklung mit der Führungskräfteentwicklung und 2. die eigenständige Entwicklung von Handbüchern und Anleitungen in allen relevanten Modernisierungsbereichen. Vorbildliche Lösungen wurden auch bei den motivierenden Leistungsanreizen gefunden, hier gibt es ein breit ausgebautes und individuell einsetzbares „Cafeteria“-System. Dabei ruht man sich nicht auf den vorhandenen Lorbeeren aus, sondern sucht laufend nach neuen Möglichkeiten, die gesamte Organisation weiter zu entwickeln.

 


 

Strategisches Management

 

 

Kreis Soest  (D)  

 

Der Landkreis Soest hat ein überzeugendes Konzept für die Strategische Steuerung der Kreisverwaltung aufgebaut und erhält deshalb einen Preis im Bereich „Strategisches Management“.

Die strategische Steuerung ist mit einem teilweise seit mehreren Jahren praktizierten Instrumentarium unterlegt.  Zu diesem gehört ein ergebnisorientierter, budgetierter Haushalt. Systematisch wird durch eine Strategiekonferenz ein Ausgleich zwischen den Interessen der Verwaltungsführung und denen des Kreistages herbeigeführt. Auch die aus den kommunalen Vergleichsringen sich ergebenden Anstöße zur Optimierung der Abläufe und der Ergebnisse werden umfangreich genutzt. Es finden situativ und produktbezogen Kundenbefragungen statt. Die gesamte Kreisverwaltung ist nach der DIN EN ISO 9001:2000 zertifiziert.

Der Nutzen für die Bürgerinnen und Bürger ist deutlich erkennbar: Es gibt zum Beispiel online-Arbeitsabläufe zwischen lokalen Architekten und dem Bauamt/Fachbereich Bauaufsicht.

Hervorzuheben ist das im Rahmen von Befragungen, einer Zukunftskommission und Bürgerforen erarbeitete Leitbild für den Landkreis. Hier wurde eine neue Qualität der Bürgerbeteiligung erfolgreich praktiziert.

 


Landkreis Osnabrück (D)

 

Der Landkreis Osnabrück hat die Juroren im Themenfeld „Strategisches Management“ durch sein fundiertes und praxisnahes Konzept der strategischen Steuerung der Kreisverwaltung überzeugt. Zentrales Instrument im Landkreis Osnabrück ist der dort praktizierte „Steuerungskreislauf“, der eine umfassende strategische Planung sowie die sich anschließenden operativen Schritte eines wirkungsorientierten Verwaltungsmanagements miteinander verbindet. Eine umfassende Beteiligung der Politik, der Städte und Gemeinden im Landkreis sowie eine ganzheitliche Personalentwicklung zählen ebenso dazu wie ein differenziertes Berichtswesen. Grundlage bildet ein budgetierter Produkthaushalt, der nach Festlegung der Mittelfristigen Entwicklungsziele und der Handlungsschwerpunkte Aufschluss über die finanziellen Gestaltungsmöglichkeiten des Landkreises gibt und als Hauptkontrakt der Zielplanung gilt. Die Strategische Ausrichtung wird in jährlich stattfindenden Workshops der Hauptakteure (Verwaltungsführung, kreisangehörige Kommunen, Fraktionen des Kreistages, Beteiligungen) evaluiert, angepasst und dann bedarfsgerecht neu definiert.

Als Teilnehmer an interkommunalen Leistungsvergleichen ist der Landkreis mit wettbewerbsähnlichem Benchmarking vertraut. Zusätzlich wird die Meinung der Bürgerinnen und Bürger in kontinuierlich alle Fachbereiche erfassenden Kundenbefragungen ermittelt. Die Ergebnisse fließen ebenso in die Steuerung ein wie die der interkommunalen Vergleichsringe.

 


Ministerium für Arbeit und Soziales, Qualifikation und Technologie des Landes Nordrhein-Westfalen (D)

 

Mit dem vom Ministerium für Arbeit und Soziales, Qualifikation und Technologie des Landes Nordrhein-Westfalen initiierten Projekt "Sozialagenturen – Hilfe aus einer Hand" werden in Nordrhein-Westfalen neue Wege zur Reform der Sozialhilfe beschritten. Das Projekt, für das in einem Wettbewerb elf Kommunen ausgesucht wurden, ist auch Vorreiter für die geplante Zusammenlegung von Arbeitslosen- und Sozialhilfe und stand mit Pate für das Konzept der Job-Center der Hartz Kommission. Der innovative Ansatz liegt in der Neuorganisation der Beratung und Betreuung der Hilfeempfänger: Anstelle der bloßen Abwicklung von Zahlungsvorgängen wird die individuelle Hilfe, das heißt das Arbeiten mit einem persönlichen Entwicklungsplan („Case management“) in den Vordergrund gestellt. Ziel ist es, durch gezielte und gebündelte Hilfen einen gangbaren Weg aus der Sozialhilfeabhängigkeit in die eigenständige Existenz zu entwickeln und zu begleiten.

Das Land stellt den Kommunen dabei die wissenschaftliche Begleitung zur Verfügung. Die Ergebnisse dieser erfolgreichen Kooperation  zwischen Land, Kommunen, Arbeitsverwaltung und freien Trägern fließen inzwischen erkennbar in die aktuelle sozialpolitische Diskussion ein und tragen ersten sichtbaren Nutzen für die Betroffenen.

 


Polizeipräsidium Münster (D)

 

Für das Können gibt es nur einen Beweis: das Tun. Unter diesem Motto von Marie von Ebner-Eschenbach kann man die Reformaktivitäten im Polizeipräsidium Münster zusammenfassen. Die Elemente des Steuerungs- und Führungssystems sind unmittelbar im Alltag erlebbar. Dabei wird sich nicht auf einzelne Elemente oder Projekte konzentriert, sondern eine andauernde und gleichförmige Fortentwicklung des gesamten Systems unmittelbar im Echt- und Wirkbetrieb findet statt.

Die Vorgehensweise des PP Münster entspricht der kontinuierlichen Verbesserung und ist dauerhaft angelegt. In der Praxis legt die Behörde eine Vielzahl von Reformelementen (QM, KVP, Gender Mainstreaming) zugrunde. 

Das PP Münster hat eine Vorreiterfunktion, die sowohl für andere Präsidien als auch für andere Bereiche der Landesverwaltung einen breiten Erfahrungsschatz eröffnet.


 

Wissensmanagement

 

 

Institut für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften, Montanuniversität Leoben (A)

 

Zum ersten Mal vergibt die Deutsche Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer einen Preis im Bereich Wissensmanagement – die Montanuniversität Leoben, Institut für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften ist ein würdiger Preisträger. Das Projekt Wissensmanagement ist beispielgebend für andere Organisationen im Profit und Non-Profit-Bereich. Besonders hervorzuheben ist die Kooperation und Vernetzung sowohl intern als auch mit privaten Unternehmen, die die Universität für Feedbackprozesse und Wissensaustausch nutzt. Bemerkenswert ist, dass Führungsinstrumente wie Kennzahlen, Balanced Score Card, etc. zusammengeführt wurden, um eine Wissensbilanz zu bilden. Darüber hinaus stellt diese innovative Wissensbilanz das Wissen der Organisation und das Wissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dar. Die Wissensbilanz macht auch die Ursachen-Wirkungsprozesse transparent.

 

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Stand: 06.01.2005