Speyer, 17.11.2000

Olympischer Geist weht in der Verwaltung

Hochschule Speyer zeichnet innovative Verwaltungen aus

Dabei sein ist alles – aber am Schluss können nur wenige auf dem Treppchen stehen: Zwölf Verwaltungen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz konnten beim fünften Speyerer Qualitätswettbewerb durch besonders fortschrittliche Lösungen überzeugen. Sie werden in diesem Jahr mit dem „Speyer-Preis“ für herausragende Lösungen und Innovationen in der öffentlichen Verwaltung ausgezeichnet.
Die Preise werden im Rahmen eines Kongresses am 11. und 12. Dezember 2000 an der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften in Speyer verliehen. „Die prämierten Projekte verbinden drei Stärken: Sie sind innovativ, bereits praktisch umgesetzt und auf andere Verwaltungen übertragbar“, erläutert Prof. Hermann Hill, der den Wettbewerb zusammen mit Prof. Helmut Klages wissenschaftlich leitet. Gerade der Übertragbarkeit der Konzepte komme eine besondere Bedeutung zu, denn aus guten Beispielen lasse sich viel lernen: „Die Speyer-Preisträger sind Vorbild für andere Verwaltungen und damit ein Motor der Verwaltungsmodernisierung“, berichtet Helmut Klages.
62 Verwaltungen hatten sich in diesem Jahr in den sechs Themenbereichen Bürgerorientierung, Electronic Government, Personalmanagement, Public Private Partnership, Politik und Verwaltung sowie Wissensmanagement beworben.
Die eingehenden Bewerbungen wurden zunächst von einer Jury geprüft; insgesamt beteiligten sich dabei in den sechs Arbeitsgruppen mehr als 50 Fachleute aus Wissenschaft und Praxis. 27 Beiträge konnten diese Hürde nehmen und kamen in die engere Wahl. Sie wurden von Expertenteams vor Ort erneut begutachtet. Schließlich erkannte die Jury 12 Verwaltungen für preiswürdig. „Die Entscheidung unter den vielen sehr guten Wettbewerbsbeiträgen war nicht leicht“, so Helmut Klages. Für die Zukunft setzt der Speyerer Qualitätswettbewerb auf weitere Innovationen und den Wettbewerb zwischen den Verwaltungen: „Damit der olympische Geist möglichst viele Verwaltungen beflügelt und sie immer fortschrittlicher, serviceorientierter und leistungsstärker arbeiten - zum Wohle der Bürger.“

Erläuterungen zu den Preisträgern

Programm Abschlusskongress
 
 

Preisträger

für Bürgerorientierung:
- Bezirksregierung Arnsberg - Autobahnpolizei
- Kreisverwaltung Bernkastel-Wittlich
- Stadtgemeinde Schwechat
- Handwerkskammer Trier

für Bürgerorientierung und Electronic Government:
- Stadt Salzburg (für Bürgerorientierung die Fremdenbehörde)

für Electronic Government:
- Parlamentsdienste der Schweizerischen Bundesversammlung

für Personalmanagement:
- Sektion Personalentwicklung und Interne Kommunikation, Generalsekretariat Verteidigung, Bevölkerungsschutz und Sport
- Gemeinde Pasching
- Staatskanzlei Schleswig-Holstein

für Politik und Verwaltung:
- Gemeindeverwaltung Baar
- Stadt Coesfeld

für Public Private Partnership:
- Freie Hansestadt Bremen / Informations- und Datentechnik Bremen GmbH

für Wissensmanagement:
kein Preis
 
 
 

Bürgerorientierung
 

Bezirksregierung Arnsberg - Autobahnpolizei
Auf der Überholspur

Als Autofahrer ärgert man sich über zähflüssigen Verkehr und Staus, von Unfällen möchte jeder verschont bleiben und der Kontakt mit der Polizei sollte, wenn schon nicht vermeidbar, möglichst reibungslos und in freundlicher Atmosphäre stattfinden. Die Autobahnpolizei Arnsberg richtet ihre Arbeit strikt an solchen Erwartungen der Bürger aus.
Die Autobahnbenutzer werden gezielt und professionell befragt, durch ein gezieltes „Meinungsmanagement“ informiert und können sich an „Mobile Wachen“ wenden.
Ordnungspartnerschaften (z.B. mit Feuerwehr, ADAC, Verband der Berge- und Abschleppunternehmen, Zollfahndung, Raststätten etc.) sichern eine reibungslose Kooperation und helfen zum Beispiel dabei, Staus zu vermeiden oder zu verkürzen und Unfälle zu verhindern. Daneben tragen Qualitätszirkelarbeit sowie die breite Information und Schulung der Mitarbeiter dazu bei, die Ziele zu erreichen.
Besonders innovativ ist der Einsatz von elektronischen Streifenbelegen. Mit einer Art Hand-PC gibt der Beamte vor Ort alle relevanten Daten ein (wie lange dauerte die Zufahrt zum Einsatzort?; zu welchem Zweck erfolgt die Fahrt? etc.). Die Daten werden direkt in das Managementinformationssystem eingespeist und permanent ausgewertet, Maßnahmen daraus abgeleitet.
Insgesamt beeindruckte besonders die gelungene Bürgerorientierung im Wege der systematischen Nutzung von Feedback und Verbesserung der kooperativen Zusammenarbeit mit verschiedenen Beteiligten. Der Autobahnpolizei Arnsberg ist es gelungen, Organisations-, Qualitäts- und Personalentwicklung umfassend und ganzheitlich umzusetzen. Hervorzuheben ist ebenfalls die hervorragende Koordination zwischen den Autobahnpolizeiinspektionen Nord und Süd sowie die sehr gute Einbettung in die Modernisierungsprogramme der Bezirksregierung Arnsberg und der gesamten Polizei Nordrhein-Westfalens.
 

Kreisverwaltung Bernkastel-Wittlich
Gut eingebunden

Die Kreisverwaltung Bernkastel-Wittlich hat trotz ihrer vorwiegend hoheitlichen Leistungen einen vorbildlichen Prozess der Bürgerorientierung sowie allgemeiner Verwaltungsreformen eingeleitet.
Neben der intensiven Beteiligung der Bürgerinnen und Bürger ist insbesondere die intensive Einbindung und Zusammenarbeit von Verwaltung und Politik hervorzuheben. Die Reformen sind in eigener Regie auf den Weg gebracht worden und werden von allen Beteiligten mit Nachdruck und Initiative getragen, Korrekturen sind hierbei nicht verpönt.
Die Kreisentwicklungsplanung ist am Agenda 21-Konzept ausgerichtet. Der Prozess ist breit angelegt und beteiligt die Bürger in Projekten zum öffentlichen Personennahverkehr, Landwirtschaft, Weinbau/Tourismus/Kultur sowie Energie/Bauen. Die Vernetzung mit anderen Behörden erscheint ebenfalls innovativ.
Maßnahmen im Bereich der Verwaltung (Beschwerdemanagement, sehr lange Öffnungszeiten, dezentrale Servicestellen, bindende Bearbeitungszeiten u.a.) bieten den Bürgern ein Mehr an Servicequalität. Zu diesem Zweck sind außerdem interne Struktur- und Ablaufveränderungen erfolgreich durchgeführt worden. Die Bürgerinnen und Bürger werden regelmäßig zu den Leistungen der Verwaltungen befragt.
Der Erfolg der Reformbestrebungen wird im gegenseitigen, kooperativem Wechselspiel von Bürgern, Verwaltung und Politik gewährleistet.
 

Stadt Salzburg, Fremdenbehörde
Gut aufgenommen

Salzburg hat einen Ausländeranteil von 18,9%, praktisch jeder fünfte „Salzburger“ ist damit ein „Fremder“. Die Fremdenbehörde der Stadt Salzburg trifft die Entscheidung über Zuwanderung und die Verlängerung von Niederlassungsbewillligungen. Innerhalb von nur wenigen Jahren gelang es, in der Behörde eine Kulturänderung hin zu mehr Bürgerorientierung, Verantwortung, Motivation und Flexibilität herbeizuführen. Die ganzheitliche Haltung gegenüber den Kunden, die strategische Vorgangsweise und die Berücksichtigung insbesondere der kulturellen Faktoren ist innovativ und beispielgebend. Bemerkenswert ist die konsequente Serviceorientierung und die völlige Neugestaltung der Abläufe (z.B. Verringerung von Wartezeiten, umfassendes Informationsangebot), die neben der Freundlichkeit und dem Engagement der Mitarbeiter dazu beiträgt, dass in Kundenbefragungen exzellente Ergebnisse erreicht werden. Die Fremdenbehörde fungiert als Schnittstelle zwischen verschiedenen beteiligten Behörden und bindet Ausländerorganisationen und andere Organisationen umfassend ein. Mitte Oktober 2000 wurde die Fremdenbehörde nach der neuen Norm ISO 9001:2000 DIS zertifiziert. Der Nutzen der Arbeit der Fremdenbehörde ist nicht zuletzt darin zu sehen, dass sie dazu beiträgt, den Gedanken der Integration bereits im Behördenalltag Wirklichkeit werden zu lassen.
 

Stadtgemeinde Schwechat
Auf den Weg gemacht

In der Stadtgemeinde Schwechat wird in herausragender Weise auf die Meinung und Mitarbeit der Bürgerinnen und Bürger Wert gelegt. Mit diesen zusammen wurde ein Stadtentwicklungskonzept erarbeitet, das Verwaltungsreform und Bürgerbeteiligungsmodell integriert. Grundlage dieses Modells war die Befragung der Bevölkerung sowie die Vorarbeit in einem Bevölkerungsarbeitskreis. Eine besonders zu würdigende Besonderheit des Schwechater Beteiligungsmodells ist also, dass es selbst das Ergebnis eines Beteiligungsprozesses ist und damit unter Mitwirkung der Bürger zustande kam.
Bürgerbeteiligung wird in Schwechat gelebt. Das neue Verhältnis zwischen Bürgern und Verwaltung basiert auf den vier Säulen Bürgerplanung, Bürgergutachten, Bürgerkontrolle und Stadtpanel. Werden zum Beispiel 20 Unterschriften gesammelt, kann ein Bürgerinitiativantrag gestellt werden. Jeder Bürger kann in verschiedenen Planungsgruppen aktiv mitarbeiten. Die Bürgerplaner erarbeiten gemeinsam mit der Verwaltung Vorschläge zur Problemlösung. Erscheint der Weg in die Verwaltung zu weit, können Anliegen oder Probleme auf dem Stadtspaziergang an Politiker und Verwaltungsbeschäftigte weitergegeben werden. Alle zwei Jahre werden zudem die Leistungen der Stadtverwaltung im Schwechater Stadtpanel evaluiert. Weitere bürgerfreundliche und bürgereinbeziehende Maßnahmen sind umgesetzt.
Alle Elemente des Schwechater Beteiligungsmodells sind ausgereift und praktisch erprobt. Es zeichnet sich durch Ganzheitlichkeit, Innovation und hohe Übertragbarkeit aus und entfaltet damit Vorbildcharakter für andere Städte und Gemeinden. In Schwechat kann man sehen, wie die „Bürgerkommune“ Wirklichkeit wird.
 

Handwerkskammer Trier
Maßgeschneidert

Die Handwerkskammer Trier stellt sich konsequent der Europäischen Integration, den Veränderungen in der Gewerbestruktur und den Möglichkeiten umweltbewussten Wirtschaftens. Ausgehend vom Qualitätsmanagement im eigenen Haus hat sie die Krise als Chance genutzt und ihr Dienstleistungsangebot kundenorientiert verbreitert.
Die Kammer nimmt eine führende Position durch die Zertifizierung nach EN ISO 9001 ein, durch ihre Förderung und Begleitung von Handwerksbetrieben mit Ökozertifizierung und bei einer spezifischen Beratung in wirtschaftlichen Fragen. So bietet sie zum Beispiel Existenzgründern nicht nur besondere Beratungsleistungen an, sondern befreit diese für eine Zeit lang von der Beitragspflicht. Kundenorientierte Angebote, die flexible Organisation und die weitgehende Technisierung erlauben vorbildlich niedrige Kammerbeiträge. Der Reformansatz zielt daneben auch auf ein eigenständiges System leistungsorientierter Anreizgestaltung für die Mitarbeiter ab.
Die Handwerksbetriebe als Kunden, die Mitarbeiter als Leistungsträger und die Bürgerinnen und Bürger der Region profitieren am Erfolg. So trägt die Handwerkskammer dazu bei, die Handwerkstradition mit zukunftsorientierten Anpassungsnotwendigkeiten zum Nutzen der Region und der Erhaltung ihres Arbeitsplatzangebots zu verknüpfen. Insgesamt erscheint der Wandel der Handwerkskammer Trier zu einem modernen Dienstleistungsunternehmen über den Kammerbereich hinaus als anregend und vorbildlich.
 

Electronic Government
 

Stadt Salzburg
Digital AKTiv

Die Stadtverwaltung Salzburg verfolgt seit längerem eine sehr ehrgeizige Strategie zur Umsetzung von Electronic Government. Große Anstrengungen, umfassende Vorbereitungen, eine hohe Innovationsbereitschaft und besondere Kreativität waren die Ausgangsbasis für den Ansatz des Digitalen Magistrats. Zum Januar 2000 führte das Amt für Datenverarbeitung flächendeckend das Aktenverwaltungs- und Workflowsystem Akt 2000 ein. Dieses System verkürzt Aktenläufe entscheidend und schafft die Möglichkeiten, einen Akt durch mehrere Stellen gleichzeitig bearbeiten zu lassen. Integriert in dieses System sind interne und externe Datenbanken, eine digitale Stadtkarte sowie weitere graphische Informationssysteme, die den Mitarbeitern eine Bearbeitung erheblich erleichtern und Abläufe beschleunigen. Beispielsweise konnte durch den Akt 2000 die Verfahrensdauer von Bauansuchen von 150 auf 50 Tage gesenkt werden. Die zeitliche Erfassung der 20.000 lokalen Straßenschilder wurde auf ein Sechstel reduziert. Dabei sind zeitgleich 6.000 Verkehrsschilder eliminiert worden. Mit speziellen Erweiterungen können weitere Verwaltungsverfahren rasch über das System Akt 2000 realisiert werden. Dies unterstreicht die hohe Übertragbarkeit des Ansatzes insgesamt. Ebenso überzeugten die ergänzenden Aktivitäten im Rahmen der Offensive egov2000: Service-Center, die Präsenz Salzburgs im Netz (http://www.stadt-salzburg.at) und der neue Verwaltungs-Gateway. Der digitale Magistrat ist sieben Tage in der Woche rund um die Uhr geöffnet. Es gibt keine Wartezeiten. Der Status von Anfragen ist jederzeit abfragbar. Erste Anwendungen ohne komplizierte Sicherheitszertifizierung können elektronisch durchgeführt werden. Komplexere Anwendungen zur Kommunalsteuer und zur individuellen digitalen Stadtkarte werden derzeit von ausgewählten Testkunden intern wie extern erprobt. Das Gesamtsystem des Digitalen Magistrats führt zu drastischen Beschleunigungseffekten, Qualitätsverbesserungen sowie zu mehr Transparenz für Bürger, Wirtschaft und Verwaltung.
 

Parlamentsdienste der Schweizerischen Bundesversammlung: Bulletin 2000
Der heiße Draht zum Bürger

Beim Bulletin 2000 handelt es sich um ein Online-Produktionssystem, mit dessen Hilfe das Plenarprotokoll des schweizerischen Parlamentes hergestellt und multimedial publiziert wird. Bulletin 2000 erlaubt es, die Debatten von National- und Ständerat binnen einer halben Stunde online über Intranet und Internet (http://www.parlament.ch) zugänglich zu machen. Das Bulletin bietet einen übersichtlich strukturierten Verhandlungstext, der mittels Hyperlinks durch ein Maximum an Zusatzinformationen ergänzt wird. Das Bulletin 2000 zeichnet sich besonders durch ein völlig neues Konzept eines Stenographischen Dienstes aus. Statt stenographischer Mitschrift wird der Redefluss digital als Tondateien aufgenommen. Ein Cutter im Ratssaal verfolgt die digitale Aufnahme, zerschneidet die Beiträge in einzelne Turnusse und ergänzt diese um Zusatzinformationen. Die gleichzeitig in einem Schreibbüro separat arbeitenden Mitarbeiter des Bulletindienstes fertigen aus den Audiodateien der einzelnen Turnusse die Rede binnen kürzester Zeit in klassischer Textform. Der Redetext wird anschließend aus den Turnussen zusammengestellt, um Hyperlinks ergänzt und binnen weniger Minuten zur Veröffentlichung frei gegeben. Das Bulletin 2000 ist ein multimediales Informationssystem unter Nutzung moderner Internet-Technologien. Es kann ohne Medienbrüche und ohne Zeitverlust publiziert werden. Die Internet-Publikation wird dabei zur Hauptfassung erklärt. Zusätzliche Suchfunktionen mit linguistischen Finessen ergänzen das Angebot. Weitere Erscheinungsformen wie CD-ROM und Druckfassung werden sekundär behandelt. Insgesamt konnte die Veröffentlichungszeit für alle Medien erheblich reduziert werden. Das Bulletin 2000 überzeugt durch einen hohen Innovationsgrad mit sehr nachhaltiger Wirkung. Die Prozesse werden beschleunigt, die Publikationsfrist reduziert und die laufenden Kosten gesenkt. Ebenso ist ein hoher Nettonutzen für Bürger, Parlament, Regierung, Verwaltung und Journalisten vorhanden. Demokratische Prozesse innerhalb des Parlamentes werden viel schneller öffentlich und insgesamt transparenter. Zudem ist das Bulletin eng an das gesamte Internetangebot der Parlamentsdienste angebunden und mit der Geschäftsdatenbank sowie Audio- und Videoübertragungen verknüpft.
 
 

Personalmanagement
 

Sektion Personalentwicklung und interne Kommunikation, Generalsekretariat Verteidigung, Bevölkerungsschutz und Sport
Wirkungsorientiert

Die Regierungs- und Verwaltungsreform der Schweizerischen Bundesregierung hat zum Ziel, maßgeschneiderte Führungs- und Organisationsformen nach den Prinzipien der wirkungsorientierten Verwaltungsführung umzusetzen, neue Führungsinstrumente einzuführen und anzuwenden sowie ein modernes Peronalmanagement zu ermöglichen. Mit dem neuen Bundespersonalgesetz wurde ein gemeinsames personalpolitisches Dach neuer Art gezimmert. Weiterhin wird die Personalbeurteilung auf die Grundlage von leistungsbezogenen Zielvereinbarungen umgestellt. Mit einem neuen Lohnsystem wird eine stärkere Berücksichtigung der individuellen Arbeitsleistung angestrebt.
Das departementübergreifende Management Development System konzentriert sich darauf, das Potenzial der Führungskräfte zu erfassen und zu entwickeln. Personalentwicklung soll in Zukunft bevorzugt Aufgabe der Führungskräfte sein. Zur Verbesserung der Personalauswahl im zivilen und militärischen Führungsbereich wurden Anforderungsprofile erstellt, die beim Auswahlverfahren einen systematischen Abgleich von stellenbedingten Anforderungen und individuellen Eignungen und Befähigungen ermöglichen. Die Anforderungsprofile werden bei Reorganisationsmaßnahmen laufend angepaßt.
Besonders beeindruckend ist die Innovativität, die hohe professionelle Qualität und die hervorragende Vernetzung der Instrumente zur Potenzialidentifikation, -evaluation und -entwicklung. Es handelt sich hier insbesondere um den „Assessment Workshop“, den „Development Workshop“ und den „Negociation Workshop“. Führungs- und Nachwuchskräfte durchlaufen sukzessive diese drei Stationen, wobei Potenzial ermittelt, in Lernprozessen entwickelt, über Feedbacks rückgekoppelt und mit der Qualifikationsnachfrage in Verbindung gebracht wird. Sehr wichtig und innovativ ist die Vereinbarung von „Learning Contracts“, die Transferprogramme auf der Grundlage der in den Workshops erzielten Erkenntnisse enthalten, wie auch von abschließenden Audits, deren Ergebnisse wiederum in Mitarbeitergespräche überführt und zum Gegenstand von Zielvereinbarungen gemacht werden.
Höchst anerkennenswert sind in diesem Zusammenhang die eigenständige Entwicklung von Beurteilungsdimensionen und –indikatoren, die ausgeklügelte Projektorganisation, der Aufbau einer höchst innovativen Datenbank, die sorgfältige Ausbildung von Assessor/innen und die ausgeprägte Kundenorientierung im Dienst der Organisationseinheiten des Departements und der Linienvorgesetzten. Bemerkenswert ist zudem die Bemühung um eine fortlaufende, systematisch angelegte Programmevaluation auf der Grundlage von Befragungen der Teilnehmer der Workshops wie auch der Kunden und die Bereitschaft zur permanenten Selbstverbesserung unter Nutzung externer Feedbacks.
 

Staatskanzlei Schleswig-Holstein
Gefordert und gefördert

Die Landesregierung in Schleswig-Holstein hat mit breiter Mitarbeiterbeteiligung ein Leitbild erarbeitet, aus dem sie ein Modernisierungskonzept ableitete, das Schritt für Schritt in konkrete Maßnahmen überführt wird. Die Modernisierung des Personalmanagements war von Anfang an eines von vier zentralen Modernisierungsfeldern.
Seit 1995 wurden mit der Novellierung des Beurteilungssystems, der Einführung von Leistungs- und Beförderungsgrundsätzen, der Erarbeitung eines Fortbildungskonzepts, einer sehr weitgehenden Arbeitszeitflexibilisierung, der Reform des öffentlichen Dienstrechts (u.a. Einführung der Führung auf Zeit und auf Probe) und der Einführung einer Stellenbewertung strategische Innovationen durchgeführt, wobei die Konsequenz bemerkenswert erscheint, mit der ungeachtet der Eigenständigkeit der Ressorts eine flächendeckende Entwicklung im Bereich der gesamten Landesverwaltung eingeleitet wurde.
Im Zentrum der systematischen Personalentwicklung steht die Leitidee, dass die Vorgesetzten eine besondere Verantwortung für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter/innen tragen. Das „Anforderungsprofil für Führungskräfte“ ist für alle Ressorts verbindlich. Das „Mitarbeiter-Vorgesetztengespräch“ dient der Erörterung der Zusammenarbeit, der Förderung der beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter/innen und der Vereinbarung von Arbeitszielen. Die „Rückmeldung“ baut auf einer Selbsteinschätzung der Führungskräfte und einer gleichzeitigen Beurteilung durch die Mitarbeiter/innen auf. In einem gemeinsamen Auswertungsgespräch werden Vereinbarungen über die künftige Zusammenarbeit geschlossen. Im „Potenzialentwicklungsseminar“ können Führungskräfte und der Führungsnachwuchs ihre Stärken und Schwächen kennenlernen; im anschließenden Fördergespräch werden individuelle Förderpläne verabschiedet.
Beeindruckend ist die Konsequenz, diese Instrumente in der gesamten Landesverwaltung einzuführen sowie die Umsicht, mit der die inzwischen bereits weit gediehene Umsetzung eingeleitet wurde. Besonders erwähnenswert erscheinen in diesem Zusammenhang die Durchführung von Mitarbeiterbefragungen, die Instrumentenentwicklung im Rahmen von Workshops, die Vereinbarung einer Pilotphase in 5 Behörden und die Schulung von Multiplikatoren/innen inklusive der obersten Führungskräfte (StaatssekrätärInnen und AbteilungsleiterInnen aller obersten Landesbehörden und LeiterInnen der nachgeordneten Behörden). Sehr bemerkenswert ist der Nachdruck, mit der die Landesregierung die Evaluierung der Maßnahmen eingeleitet hat. Insgesamt ist das im ganzen hochinnovative Personalentwicklungskonzept auf gutem Wege, sich zu einem verbindlichen Standardinstrumentarium in der gesamten Landesverwaltung zu entwickeln.
 

Gemeinde Pasching
Rundum gelungen

Die kleine Gemeinde Pasching mit ca. 6.500 Einwohnern verfolgt seit einigen Jahren eine konsequente bürger- und kundenorientierte Qualitätspolitik, die für Gemeinden dieser Größenklasse höchst ungewöhnlich ist.
In Pasching wurde eine „360o-Analyse“ durchgeführt, um kontinuierliches Lernen in der Verwaltung zu fördern. Das Verfahren ist im privaten Sektor bekannt - die pionierhafte Innovativität, Eigenständigkeit und erfolgsbezogene Umsetzung, mit der es ohne möglichen Rückgriff auf vergleichbare Anwendungsfälle im öffentlichen Bereich adaptiert wurde, erscheinen preiswürdig.
Führungskräfte-Feedback und Mitarbeitergespräche sind eingeführt, Selbst- und Fremdbewertungen werden ausgetauscht und miteinander verglichen. Hierbei werden Kriterien des „idealen Vorgesetzen“ und des „idealen Mitarbeiters“, wie auch konkrete Aufgaben-/Stellenbeschreibungen zugrunde gelegt, die innerhalb der Gemeindeverwaltung unter breiter Mitarbeiterbeteiligung erarbeitet wurden. Die Ergebnisse werden in Zielvereinbarungen umgesetzt. In den Prozess fließen auch die Erwartungen und Meinungen der Kunden ein, insbesondere Ergebnisse aus laufenden Publikumsbefragungen. Die personalwirtschaftlichen Elemente der „360o-Analyse“ werden hierdurch in ein übergreifendes, durch organisierte Kommunikationsprozesse vermitteltes Managementkonzept eingebettet.
Es ist besonders hervorzuheben, dass dieses System bereits vollständig umgesetzt ist und erfolgreich funktioniert. Es wird intern evaluiert, um es zu verbessern und weiterzuentwickeln. Besondere Anerkennung verdienen auch die Bemühungen der Gemeinde um die fortgesetzte Schulung der MitarbeiterInnen und Führungskräfte, wie auch um die Entwicklung gut lesbarer Vorbereitungs- und Schulungstexte. Die Gemeinde hat an allen ihren Eigenentwicklungen einen Berater beteiligt, und ist damit ein nachahmenswertes Beispiel einer produktiven und nachhaltigen Zusammenarbeit zwischen der Verwaltung und externem Sachverstand.
 
 

Politik und Verwaltung
 

Gemeinde Baar
Gut gesteuert

Die Gemeinde Baar ist durch eine hohe Professionalität der Verwaltung und eine starke Unternehmenskultur geprägt. Diese beiden Hauptmerkmale ziehen sich durch alle Arbeitsbereiche, die im politisch-administrativen System (Bürger – Gemeinderat – Gemeindeverwaltung) eine Rolle spielen. Insbesondere ist die Gemeinde in ihrer obersten Führungsspitze, die aus den sieben direkt gewählten Gemeinderäten (vergleichbar mit dem deutschen Verwaltungsvorstand bzw. der Beigeordnetenkonferenz), und dem Gemeindeschreiber (vergleichbar mit dem deutschen Gemeindedirektor) besteht, durch eine ausgeprägte Konsenskultur und Kollegialität in der Verwaltungsführung geprägt.
Baar ist eine der wenigen Gemeinden, in denen das Leitbild kein Papiertiger bleibt, sondern täglich gelebt wird. Es herrscht eine hohe Identifikation unter den verschiedenen „Stakeholders“ der Gemeinde. Diese Bedingungen machen sich im Ergebnis auch im Auftritt gegenüber den Bürgern bemerkbar. Baar hat unter Beweis gestellt, dass unter bestimmten Bedingungen auch ohne einen Rat, d.h. ohne ein „Parlament“ die demokratische Legitimierung kommunalen Handelns sichergestellt und die Instrumente der direkten Demokratie optimal genutzt werden können. Beispielsweise sind Ansätze des in Deutschland angestrebten „Bürgerhaushalts“ hier längst Routine. Wenngleich die direkte Bürgerbeteiligung in der schweizerischen Gemeindeverfassung ohnehin festgeschrieben ist, ihre Umsetzung ist als gelungen und vorbildlich anzusehen.
 

Stadt Coesfeld
Das Ganze im Blick

Die Stadt Coesfeld hat einerseits durch den Rückzug des Rates aus laufenden Geschäften, andererseits durch seine starke Konzentration auf die strategische Steuerung, Ressourcen freigesetzt und eine Professionalisierung der administrativen und der politischen Führung ermöglicht. Beeindruckend ist, wie in Coesfeld Rat, Bürger und die Verwaltung gemeinsam agieren, um die typischen Schwachstellen im kommunalen Zusammenspiel gezielt zu verbessern. Die Zusammenarbeit von Rat und Verwaltung wird nicht nur als Haupt-Erfolgsfaktor für eine neue Steuerung erkannt, sondern gezielt in alle Reform- und Entwicklungsaktivitäten der Stadt einbezogen. Dabei wurde zunächst die traditionelle Ämterstruktur zu Gunsten einer Fachbereichsorganisation mit 10 Fachbereichen aufgegeben sowie eine dementsprechende Neuordnung der politischen Ausschüsse vorgenommen. Weiteres wesentliches Merkmal ist eine starke, fraktionsübergreifende Konsenskultur auf der administrativen und auf der politischen Ebene. Diese manifestiert sich in Form verschiedener Bausteine, die z.B. feste Spielregeln im Umgang von Rat und Verwaltung, Sitzungsmanagement von politischen Gremien und regelmäßige Politik-Verwaltungs-Konferenzen beinhalten. Mit Hilfe der Breite der Innovationen und der Experimentierfreude des Coesfelder Rates hat die Stadt Coesfeld formelle und informelle Institutionen geschaffen, die auf tiefgreifende Verbesserungen nicht nur punktueller Art, sondern des gesamten politisch-administrativen Systems abzielen.
 
 

Public Private Partnership
 

Freie Hansestadt Bremen / Informations- und Datentechnik Bremen GmbH (ID Bremen)
Gemeinsam stärker

Die ID Bremen ist ein gemischtwirtschaftliches Unternehmen, an dem die Freie Hansestadt Bremen mit 50,1,% und die debis Systemhaus GmbH mit 49.9% beteiligt sind. Die ID Bremen ist aus einem früheren Bremischen Landesamt für Datentechnik, das 1994 in einen Eigenbetrieb umgewandelt worden ist, hervorgegangen. Bremen hat in die ID Bremen neben Anlagevermögen auch 130 Beschäftigte eingebracht, die mit weitgehendem Bestandsschutz in die neue GmbH übergeleitet worden sind.
Beide Partner haben mit der Sicherung der strategischen Ziele der Freien Hansestadt Bremen (u.a. Ausbau von Bremen als IT-Standort, Arbeitsplatzsicherung der Beschäftigten) und der Führungsrolle von Debis im operativen Geschäft eine tragfähige strukturelle Lösung gefunden.
Das bei den ehemaligen Bremischen Mitarbeitern vorhandene spezifische Wissen des öffentlichen Sektors ergänzt sich gut mit dem Systemwissen von Debis; auch in der Zukunft sind weitgehende Synergien zu erwarten. Die IDB hat gute Marktchancen in öffentlichen Einrichtungen außerhalb von Bremen.
Die ID Bremen ist ein sehr interessanter, gelungener Fall von public private partnership mit Vorbildfunktion für den öffentlichen Sektor. Positive Chancen der Übertragbarkeit könnten sich zum Beispiel mit Blick auf Rechenzentren und ähnliche professionelle Dienstleister ergeben, die bisher in öffentlicher Regie arbeiten.
Das Konzept der ID Bremen passt sich gut in die Gesamtreformstrategie der Freien und Hansestadt Bremen ein. Eine motivierte Führungscrew hat nach einer umfassenden Vorbereitungsphase den Sprung zur Partnerschaft mit einem großen Privatunternehmen geschafft. Es scheint Bremen zu gelingen, mittelfristig nicht nur Arbeitsplätze zu sichern, sondern auch weitere strategische Ziele durchzusetzen.

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Programm Abschlusskongress
 

„Speyerer Qualitätstage“: 
Abschlusstagung aus Anlass der Preisverleihung zum 5. Speyerer Qualitätswettbewerb 2000
11. bis 12. Dezember 2000, Stadthalle Speyer

Wissenschaftliche Leitung: Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, Univ.-Prof. Dr. Helmut Klages

Arbeitsgruppen

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